Où sont les 49,6 % de CEOs femmes?

Les femmes représentent 49,6 % de la population mondiale… mais seulement 5,4 % des PDG.

Un constat clair, des chiffres qui parlent

Sur le papier, le monde semble équilibré : presque une personne sur deux est une femme. Mais dans les étages supérieurs des entreprises, l’égalité disparaît brutalement. Les données internationales révèlent qu’à peine 5,4 % des PDG sont des femmes.

Pour visualiser cet écart : imaginez une salle de 100 dirigeants d’entreprises… à peine cinq seraient des femmes. Et ce, alors que les femmes obtiennent aujourd’hui des diplômes universitaires à des taux égaux ou supérieurs à ceux des hommes, et qu’elles réussissent dans tous les secteurs.

Un progrès au ralenti

Le problème n’est pas nouveau. Cela fait des décennies que l’on en parle, et pourtant, les avancées sont timides. Selon le Forum économique mondial, au rythme actuel, il faudra encore plus de 100 ans pour atteindre la parité dans les postes de direction.

Pourquoi un tel écart ?

La réponse n’est pas simple : il ne s’agit pas seulement d’un manque de candidates ou de motivation, mais d’un système qui reproduit ses propres biais. Parmi les principaux freins :

Le plafond de verre
Cette barrière invisible est faite de réseaux fermés, de stéréotypes et d’opportunités inaccessibles. Les cercles de décision restent souvent masculins.
Les stéréotypes de leadership
Dans beaucoup d’organisations, le modèle du “bon dirigeant” correspond encore à des traits jugés masculins : assertivité, compétitivité, prise de risques. Les styles de leadership collaboratifs ou empathiques sont parfois sous-évalués.
Les parcours non linéaires
Les congés maternité ou les pauses professionnelles liées à la famille sont parfois perçus comme un manque d’engagement. Les carrières féminines peuvent donc être ralenties, malgré des compétences intactes.
Le manque de rôles modèles
Moins il y a de femmes au sommet, moins les jeunes générations peuvent s’identifier à elles. L’effet est circulaire : peu de modèles → moins d’aspiration → toujours peu de modèles.
Le double standard
Une femme trop “douce” est jugée inefficace, une femme trop “ferme” est jugée antipathique. Ce dilemme, quasi absent pour les hommes, rend le chemin vers le sommet encore plus complexe.

Un impact qui dépasse la question d’égalité

La faible présence de femmes PDG n’est pas qu’un problème de justice sociale. C’est aussi un handicap économique.
De nombreuses études montrent que les entreprises ayant plus de diversité dans leurs équipes dirigeantes affichent de meilleures performances financières, plus d’innovation et une gestion des risques plus équilibrée.

Bref : promouvoir des femmes à la tête des entreprises n’est pas seulement juste — c’est aussi rentable.

Changer les règles du jeu, pas seulement les joueuses

Pour que les chiffres changent, il faut aller au-delà des actions symboliques ou ponctuelles. On ne peut pas demander aux femmes de “s’adapter” à un système qui, historiquement, ne leur a pas été conçu. Il faut changer les structures.

1. Repenser le recrutement et la promotion

Mettre en place des processus de recrutement transparents et structurés, qui limitent les biais inconscients.
Exiger des listes de candidats équilibrées pour tous les postes stratégiques.
Évaluer sur la base des résultats et des compétences, et non sur “l’adéquation culturelle” (souvent synonyme de “nous ressemblant”).

2. Créer des réseaux de mentorat et de sponsorship

Le mentorat aide à progresser, mais le sponsorship est encore plus puissant : un leader qui vous recommande et ouvre activement des portes.
Développer des programmes formels reliant les talents féminins à des dirigeants influents.
Suivre les résultats pour éviter que ces initiatives ne restent que des vitrines.

3. Transformer la culture d’entreprise

Proposer des politiques de flexibilité (télétravail, horaires aménagés) accessibles à tous, afin que la conciliation vie pro/vie perso devienne la norme.
Former les managers à identifier et corriger les biais de genre.
Valoriser des styles de leadership variés au lieu d’un modèle unique.

4. Mettre en lumière les rôles modèles

Communiquer sur les réussites féminines en interne comme en externe.
Inviter des dirigeantes à prendre la parole lors d’événements-clés.
Montrer que la présence des femmes en haut de l’échelle n’est pas une exception, mais une évidence.

5. Mesurer, publier, rendre des comptes

Suivre la proportion de femmes à chaque niveau de management.
Publier ces données et fixer des objectifs précis.
Associer les résultats à des incitations concrètes (bonus des dirigeants, par exemple).

Changer la question

On demande souvent : “Pourquoi n’y a-t-il pas plus de femmes PDG ?”. Cette formulation sous-entend que le problème viendrait des femmes elles-mêmes : qu’elles manquent d’ambition ou de préparation.

En réalité, ce n’est pas l’ambition des femmes qui manque — c’est l’accès aux opportunités.
Tant que le système restera configuré pour favoriser un seul profil de leader, la parité restera hors de portée.

Or, les bénéfices d’un leadership plus équilibré sont connus : meilleures performances, plus grande résilience des organisations, et une représentation qui reflète enfin le monde réel.

Peut-être faudrait-il donc reformuler la question :

Qu’attendons-nous pour créer les conditions où les femmes ne sont plus “absentes”, mais simplement autour de la table ?